國內三大運營商的游戲業(yè)務部門紛紛獨立成立子公司，以增強游戲業(yè)務競爭優(yōu)勢。對此，記者采訪了中國移動咪咕互動娛樂有限公司總經理王剛，其講述了咪咕互娛（原中國移動游戲基地）成立的前因后果，并暢談了今年的發(fā)展展望。

王剛

首先，王剛回顧中國移動游戲基地的誕生歷程，“2009年5月，中國移動同意江蘇移動成立游戲基地，承接全國游戲業(yè)務的專業(yè)運營”。面對當時機制和發(fā)展之間的壓力，王剛打了個比方，“我們的團隊好比一輛不夠成熟的小車，一邊飛速發(fā)展，一邊修補完善”，“感覺就像內部創(chuàng)業(yè)，雖然很艱辛，但非常鍛煉人”。

“很遺憾我們雖然有8億移動用戶，但并沒有對真正的游戲用戶提供好服務，用戶在熟悉業(yè)務后流失到第三方的產品上”。2009年接手游戲基地（咪咕游戲前身）之后，王剛力爭從四個方面改進游戲業(yè)務運營能力，“從管理團隊向服務團隊轉型，豐富和提升計費能力輸出，強化全渠道的分發(fā)能力，深化大數據運營分析能力”。

王剛講述了咪咕游戲三次更名背后的故事，“每一次更名的背后，表明游戲品牌意識的不斷加強，也預示了中移動在游戲業(yè)務發(fā)展領域的戰(zhàn)略轉折，通過整合使得我們不斷調整服務理念，逐步增強為合作伙伴提供更優(yōu)質服務的意識”。

“咪咕文化科技有限公司作為中國移動數字業(yè)務唯一運營實體，雖然旗下采用子公司的運營發(fā)展模式，但子公司之間的關系是資源共享，相互協同，共同打造咪咕泛娛樂戰(zhàn)略”，王剛認為咪咕文化旗下各子公司之間可以通過業(yè)務跨界、信息導通的方式進行合作。而對于休閑游戲和重度游戲，王剛認為，“兩條腿走路才是健康的，我們需要提高輕度游戲的規(guī)模和普及率，而重度游戲需要提高游戲黏性和ARPU”，“兩者不能單純從收入規(guī)模來比較”，“隨著4G網絡的迅速普及和4G用戶的快速增長，我認為輕度游戲還是很有市場發(fā)展?jié)摿Φ?rdquo;。

在采訪最后，王剛認為咪咕游戲在2015年的首要目標是培養(yǎng)專業(yè)化運營團隊，打造面向市場競爭的核心能力，“通過我們團隊能力的培養(yǎng)，專業(yè)素養(yǎng)的提升，以及核心能力的打造，用能力換來的收入才是貨真價實的，如果能力提升了，市場份額就會增長，行業(yè)影響力就會不斷增強，我們對未來的信心也會越來越強”。

以下是采訪實錄：

兩個月完成平臺搭建 一邊發(fā)展一邊調整

你們當初出于什么考慮建設這樣一個游戲基地？

王剛：2009年初，中國移動集團為了做大做強戰(zhàn)略型內容業(yè)務，決定對游戲業(yè)務采取基地運營模式，激勵更貼近用戶的省公司投入資源、重點突破，實現專業(yè)領域內的精細化運營。經過綜合比選，2009年5月，中國移動同意江蘇移動成立游戲基地，承接全國游戲業(yè)務的專業(yè)運營。同年7月我被江蘇公司任命為游戲基地負責人，專門負責該項目的承辦以及班底搭建。

我在7月份完成工作交接后，接到的第一個任務就是把業(yè)務運營從北京遷到南京。時間緊迫，只有兩個月的時間，這在當時是一個很大的挑戰(zhàn)，也是關鍵的一步，因為沒有平臺就無法運營。如果重新做平臺，意味著需要重新設計平臺和業(yè)務邏輯，還要與各方協調測試，工程浩大。于是我們決定快速復制原先成熟的業(yè)務運營平臺。打個比喻，我們的團隊好比一輛不夠成熟的小車，一邊飛速發(fā)展，一邊修補完善。

游戲基地創(chuàng)立初期，我們還只是一個業(yè)務部門，具備的人財物資源以及決策權都很有限，我們的團隊起初人員不到20人，一邊發(fā)展業(yè)務，一邊完善內部管理，感覺就像內部創(chuàng)業(yè)，雖然很艱辛，但非常鍛煉人。從招標、設備采購、調試到業(yè)務上線，壓力很大，但在9月下旬我們還是按期完成了平臺搭建和業(yè)務遷移。

對比2009年和現在的游戲產業(yè)，您有什么感受？

王剛：隨著游戲產業(yè)的發(fā)展壯大，如今的游戲產業(yè)已發(fā)生巨大變化。第一個變化是從功能機到智能機時代的轉變；第二個是從3G起步到4G快速發(fā)展的網絡變革；第三，從SP時代進入CP和渠道時代。CP是有產品研發(fā)能力的，CP是游戲行業(yè)的源動力，我們將重點為CP做大做強提供強力的服務支撐。

2009年運營商是非常強勢的，您怎么看待現在與渠道的競爭？

王剛：早在2009年騰訊就已經有了自己的手游頻道，我們已經能夠感覺潛在的發(fā)展壓力和挑戰(zhàn)。很遺憾我們雖然有8億移動用戶，但并沒有對真正的游戲用戶提供好服務，用戶在熟悉業(yè)務后流失到第三方的產品上。目前很多第三方渠道通過各自差異化的服務掌控了巨大的用戶，在手機游戲產業(yè)生態(tài)圈中占據了舉足輕重的地位。我們一方面要聯合各大渠道，做好游戲推廣；同時要向各大渠道虛心學習，揚長補短，不斷提升自有渠道對用戶的知名度和服務。
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加強計費能力 做差異化分發(fā)

您接手游戲業(yè)務后希望做到哪些？

王剛：總體原則是從管理團隊向服務團隊轉型，豐富和提升計費能力輸出，強化全渠道的分發(fā)能力，深化大數據運營分析能力。

首先從管理團隊向服務團隊轉型。以前我們業(yè)務的開展主要以管理為主，業(yè)務能不能做，更多的都是站在移動的立場去考慮。如今我們重新定位了咪咕游戲團隊的屬性是生產團隊和服務團隊，真正做到從用戶與合作伙伴的角度出發(fā)，只要是有市場需求的、健康合理的訴求，我們都要滿足。而且我們還建立了5*10和2*4的一周七天無縫服務機制，只要你有業(yè)務來，我們每天都有服務團隊幫助你，讓合作伙伴更省心、更放心。

第二，是繼續(xù)豐富和提升計費能力輸出。雖然話費能力在弱化，但短期來看，方便快捷的小額話費支付方式還是很受輕度游戲歡迎的。我們成立了一個能力創(chuàng)新中心，把計費能力歸攏集聚，形成一個可以運營的能力，為合作伙伴和產業(yè)提供更安全便利的計費服務。比如我們攜手中國聯通沃商店和中國電信愛游戲共同推出的全渠道運營商的三網融合計費，全面覆蓋三家運營商全網用戶，大幅縮短CP接入的時間成本。我們還把計費做進一步細分和完善，實行分級制度，徹底改變了以前粗放式的計費模式。

第三，強化全渠道的分發(fā)能力，這也包括兩方面。外部渠道，我們需要更加團結、合作、開放、靈活，渠道反映要更加順暢。內部渠道，分發(fā)能力也要提升，我認為與PC互聯網不同的是，移動互聯網時代很難出現一家獨大的情況，只要你的渠道能夠做出差異化、做出吸引用戶的地方、特色化的服務，都是有機會的。

第四，深化大數據運營分析能力。目前公司在數據挖掘方面做得還比較膚淺，給合作伙伴提供的數據分析還不能滿足其越來越精細的要求。我們必須通過技術創(chuàng)新，打通移動大網和合作伙伴游戲運營之間的數據對應關系，通過聯合分析，提高自有平臺業(yè)務運營能力。

上述重點工作都極具挑戰(zhàn)，關鍵是要求我們的團隊轉變觀念，我們不能局限于以前運營商以單一計費為主的發(fā)展模式，要淡化運營商的屬性。要面向外部市場尋求更多發(fā)展機會，通過自己的眼光和判斷找好產品，比如我們組建發(fā)行團隊，通過聯運、獨代的方式，在充分的市場競爭中做產品運營推廣。從產品、渠道、運營、商務模式等方面進行創(chuàng)新，思考探索并培養(yǎng)打造出更多的核心能力。

更名背后是品牌意識的增強

移動游戲經歷了三次變名，這次是最后一次了么？

王剛：我希望這是最后一次。每一次更名的背后，表明游戲品牌意識的不斷加強，也預示了中移動在游戲業(yè)務發(fā)展領域的戰(zhàn)略轉折，通過整合使得我們不斷調整服務理念，逐步增強為合作伙伴提供更優(yōu)質服務的意識。

最早是叫“G+”，是一個產品的品牌，我們業(yè)務品牌叫做“移動游戲”，品牌名稱不夠鮮明突出。

“和游戲”品牌的出現是為了適應4G發(fā)展，將全球通、神州行、動感地帶三大品牌聚合起來，取“和”作為中國移動的主打品牌，從此“和品牌”統領所有業(yè)務線，“移動游戲”更名為“和游戲”。

2014年底，我們的總公司咪咕文化科技有限公司正式注冊，將“咪咕”作為中國移動數字業(yè)務的唯一品牌，旗下五大內容基地，包括游戲、音樂、視頻、閱讀、動漫被統一整合，此次整合為合作伙伴提供更專業(yè)優(yōu)質的服務創(chuàng)造了條件。

手游行業(yè)有很多追求可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀合作伙伴，但也不排除一些急功近利的合作伙伴為了獲得短期利益而采取的不健康的發(fā)展方式。從長遠來看，我們會堅定不移的走持續(xù)健康發(fā)展道路，利用好中移動給予我們的優(yōu)質靈活的政策機制和資源，為合作伙伴創(chuàng)造更大更綠色的發(fā)展空間，這也是我們咪咕游戲品牌發(fā)展的最好機會，必須要成功，希望咪咕游戲為中國移動第二條、第三條增長曲線的發(fā)展做出貢獻。

積極開放合作 內部相互協作

您覺得移動的態(tài)度是積極開放，還是保守？

王剛：我認為中國移動一直都是積極開放的。

也正是因為中移動在移動互聯網發(fā)展過程中一直秉持積極開放的姿態(tài)，從而聚集了一大批內容領域的優(yōu)秀合作伙伴，通過合作運營，共同推動移動互聯網產 以上就是咪咕游戲總經理王剛：解析咪咕游戲戰(zhàn)略全部內容，希望對你有幫助。想查找更多游戲資訊，歡迎持續(xù)關注游戲鳥查看。